小米汽车生产线有多少 小米生产线世界顶级，这样顶级生产线生产出来的手机为何媲美不了苹果手机？
发布时间：2025-08-11 06:27:23 | 寻车网
本文目录一览：
深耕汽车产业之后，华为反而显露更多短板？ | 汽车产经
在上半年带飞一众车企的股价之后，如今的资本市场上，华为的加持效应似乎正在减弱。
8月24日，长安联合华为、宁德时代打造的高端品牌阿维塔正式发布。曾经，凭借这个三方合作的消息，长安的股价一度接连涨停。而当天，当新车亮相、战略曝光，一切更为可期时，长安的股价却随着发布会的召开，从最高涨幅2.21%直接下跌了4.51%。
在另外一边，华为汽车解决方案的扩圈之路也在面临考验。
8月25日， 哪吒汽车 与华为签署了全面合作协议。这意味着，继北汽、赛力斯、长安、广汽之后，与华为达成深度合作的车企达到了五家。
但对于这次合作，外界却并非完全看好。哪吒的出现，似乎更印证了那句“华为的合作伙伴多是二三线车企”。
在此前6月底的上汽股东大会上，上汽集团董事长陈虹面对投资者的拷问曾明确表示，“不能接受与华为等第三方自动驾驶解决方案提供商的合作”。
在他看来，在软件服务日益重要的智能化汽车时代，让华为等成为灵魂，上汽仅仅作为生产硬件的躯体，这样的方案并不可取。
“要把灵魂掌握在自己手中”，陈虹的这一发言，也将华为当下的汽车解决方案无法得到业内广泛认可的现实暴露无遗。
显然对于当下的华为而言，要想打通整个汽车市场，还有很长的路要走，有很多的焦虑要面对。
1，华为的变现能力究竟如何？
从ICT领域切入智能汽车行业，如今华为的智能汽车产品与服务主要聚焦于五大系统——智能驾驶（平台）、智能座舱（鸿蒙车机OS为核心）、智能电动、智能网联、智能车云（智能车控和智能云服务）。
依托于这些技术，目前与华为进行深度合作的五家车企，合作模式也被分为了几种：采用华为全栈智能汽车解决方案的“HUAWEI Inside”模式的极狐、阿维塔；采用零部件供应商模式的哪吒；以及进入了华为销售渠道的赛力斯。
关于这些企业为何选择与华为合作而不担心“丢掉灵魂”，并不难理解。对于初出茅庐的新品牌而言，华为所拥有的关注度和技术正是他们缺少的东西。
以极狐和赛力斯为例。在与华为的合作开花结果之前，在一众新品牌之中，外界对它们知之甚少。
销量方面，极狐在2020年10月推出首款量产车型阿尔法T之后，其全年销量仅为709辆。至于 赛力斯SF5 在进入华为渠道之前，其2020年的全年销量也仅仅732辆，2021年1-3月的销量为150辆。
但是在有了华为的加持之后，一切有了翻天覆地的变化。
极狐的第二款车型阿尔法S在今年的上海车展正式上市之前，因为一段搭载华为自动驾驶技术的路测视频顺利破圈，以至于上海车展上的极狐展台也成了全场人流最大的展台之一。
华为体验店的赛力斯SF5而赛力斯在4月份进入华为渠道之后，官方发布的订单数字也被刷新过数次：“两天订单破3000辆”、“一周订单突破6000辆”、“一个月全国订单已超一万辆”……
不过，尽管一时风光，但如今华为带来的光环似乎也在逐渐消散。
首先是赛力斯谜一般的销量让外界对华为的变现能力产生质疑。
中汽终端零售数据显示， 赛力斯SF5 4~7月的销量成绩分别为129辆、204辆、1097辆和507辆，与最初火热的预订情况相去甚远。
而之所以出现这样的情况，从官方回应及相关信息来看，此前公布的订单数量虚高，再加上工厂的产能跟不上是主要原因。
据说在 赛力斯SF5 最初进入华为渠道时，由于排队试驾的消费者众多，华为的销售人员曾向顾客建议，支付1000元意向金可以优先试驾，若后续不订车这部分钱也可以退。而此前不断刷新的订单，统计口径或许正来源于这一数据。
不过在四五个月之后，如今再来到华为的体验店，看车的消费者已经不再像往日一般众多。在华为的官方商城里，此前1000元“赛力斯华为智选SF5意向金”也已经悄悄改为了0元的“赛力斯华为智选SF5预约试驾”。
关于目前的交车周期，华为的销售人员表示预计为5~8周。同时，为缓解消费者的焦急情绪，赛力斯还推出了如果超过60天每天赔偿200元的服务。
但是尽管如此，在华为商城以及赛力斯APP的评论中，催单的消费者仍然不在少数。甚至在APP上有人晒出的截图显示，获得的赔偿金额已经超过10000元。也就是说这名消费者已经苦等了近4个月。
关于交付周期为何如此之长，此前曾有知情人士向媒体表示，原因之一在于小康股份此前一团糟的供应链并未准备好，直到最近几个月才慢慢步入正轨。
此外，一位从重庆金康两江工厂生产线离职员工还表示，“产销跟不上，是因为工厂一直都未达到华为技术人员的要求”。
而事实上，这样的现象此前采用代工模式的
蔚来
、理想也曾面对过。
初涉造车，强悍如华为，也难以避免初期的一地鸡毛。
具体到卖车层面，从我们的实地体验来看，过去习惯卖电子产品的华为初次卖起车来，也有诸多有待改进之处。
比如说，在华为的体验店里，负责卖车的员工也只是接受过短期培训，此前并没有汽车销售经验。在对车辆进行介绍时与滔滔不绝的4S店销售相比明显更为生疏。
再比如在服务细节上，由于店内车辆设置了展车模式。这一模式之下，车辆的大部分功能都无法操作，甚至SF5最具特色的华为车载系统、华为音响等消费者也难以获得直观感受。
2，“技术狂人”也有技术挑战
在外界眼中，华为一直被视为强悍技术的代表。从通信设备，到手机等智能终端，再到半导体业务，华为凭借强悍的技术实力，在自己想做的业务领域里一直无往而不利。
切入汽车领域，华为对自己有着明确的定位——智能网联电动车领域的增量部件提供商。
作为现代工业 皇冠 上的明珠，汽车产业可能要比华为过去所深耕的行业更为复杂；而智能网联电动车+增量部件两个定语，更意味着这是一个新技术不断、新挑战也不断的全新领域。
从一些被爆料的信息来看，在进军汽车领域这件事儿上，以技术著称的华为也面临着不小的技术压力。
首先是激光雷达方面。
在2020年12月份时，华为曾正式发布了一套车规级前装量产高性能激光雷达产品和解决方案。就在同一天，极狐方面也透露，与华为合作的新车型（也就是后来的阿尔法S华为HI版）将率先搭载这一产品。
搭载激光雷达的华为阿尔法S华为你HI版今年4月份的上海车展前夕，阿尔法S华为HI版正式亮相，并凭借一段自动驾驶路测视频顺利出圈。
按照之前的规划，这款被称为“全球首款激光雷达量产车”的新车型身上最大的亮点——三颗激光雷达，应该属于华为出品。但据知情人透露，这些激光雷达实际上却是另一家科技企业 速腾 聚创的产品。
关于华为的激光雷达为何没有上车，有说法认为，华为或许是在开发、量产过程中遭遇了意料之外的问题导致无法达到预期效果，为了最终车辆解决方案交付，只有选择在短期内用市场现有的成熟解决方案来进行替代。
而除激光雷达不如预想中顺利之外，在电动车最核心的电驱动系统方面，华为似乎也面临一些质疑。
以搭载在 赛力斯SF5 上的华为DriveONE多合一电驱动系统为例，这一系统集成了电机控制器（MCU）、电机、减速器、车载充电机（OBC）、电压变换器（DC/DC）、电源分配单元（PDU）及电池管理系统主控单元（BCU）七大部件，自称为“业界首款超融合架构的动力域解决方案”。 寻车网
但关于这一系统的实际水平，此前《中国汽车报》曾在报道中引用一位汽车电机领域的权威专家的评价：
“这款产品并不怎么样，没啥正经厂商愿意用。”
虽然这一报道中并没有透露这位专家的真实身份，但不得不说，在汽车这个充分竞争的行业里，每一个细分领域都有发展多年的成熟供应商。即使华为的研发能力再强，但作为一个新入局的跨界者，想要短时间内实现超越，的确并非易事。
此前，在华为与极狐的合作中，就曾有参与其中的北汽员工“吐槽”，华为汽车事业部有造车经验的人并不多，甚至最初负责这一项目的PM也因为没有造车经验，还导致了很多决策失误。
“华为在ICT领域确实很强”，这名员工表示，“但在汽车技术层面，还有很多进步的空间。”
3，汽车解决方案提供商的路有些难
关于华为选择做汽车解决方案提供商而非整车制造，此前华为智能驾驶解决方案产品线总裁王军在接受采访时曾如此解释：“华为的劣势是不擅长机械制造……全球和中国都不缺车企，缺的是智能网联电动车领域的基础供应商”。
而华为销售服务部总裁迟春林的说法则更为直接，“如果造车，就会和当地车企产生直接竞争”。
显然， 在华为的思路里，零部件供应商有着更广阔的市场。只是从上汽董事长的发言来看，华为的想法多少还是有些一厢情愿 。在主机厂眼中只做零部件，并不意味双方就没有竞争关系。
对于车企而言，如果选择华为这样的第三方整体解决方案，不仅将失去包括车辆布局、ECU（发动机控制器）、转向、制动、底盘等核心零部件的选择话语权，同时在OTA频率、各种数据的采集、运用上也要受制于供应商。对于一直处于产业核心地位的主机厂而言，这显然无法接受。
除此之外，华为进入汽车行业选择的这一模式，虽然看似是一条捷径，可以避开整车企业的锋芒，但对于更讲究规模化效应的和数据量的解决方案提供商来说，只有获得足够多的合作伙伴才能进入良性循环。
而华为进入汽车领域时间尚短，想要达成这一点，还需要很长时间的市场验证和经验积累。
从另一个角度来看，近两年宣布进军汽车领域的科技企业越来越多，从百度、小米再到苹果。但有意思的是，没有一家企业选择华为“汽车解决方案提供商”这条路，反而纷纷自己下场造车。
也正是由于以上种种原因，虽然华为已经不厌其烦多次辟谣不会造车，甚至任正非直言“谁再说造车就走人”，但外界关于华为造车的猜测依然从未停止。
甚至不少人依然坚信，未来华为亲自造车几乎是必然选择
。
4，写在最后
在8月份时，华为曾发布过一份业绩数据。上半年，其销售收入为3204亿元人民币，同比下滑29%；净利润为314亿元，同比下滑24%。
具体到三大业务板块来看，运营商业务收入1369亿元人民币，同比下滑14%；企业业务收入429亿元人民币，同比增长18%。
而汽车所属的消费者业务下滑最为明显，同比大跌46%，收入为1357亿元人民币。
此前，关于消费者业务的大跌，华为消费者BG CEO及智能汽车解决方案BU CEO余承东曾坦言，唯一能弥补这块业务缺失的，就是智能电动汽车。“虽然汽车的销量没有手机的销量大，但其单品的价值非常高。”
可惜的是，从赛力斯当前的表现来看，要达成这样的目标，显然任重道远。
至于To B端的智能汽车解决方案BU，继苏菁在7月底因不当言论被免职之后，前几天又有媒体报道称其人事调整还在继续。智能汽车解决方案BU总裁的岗位被裁撤，此前担任这一职务的王军被任命为智能汽车解决方案BU COO、智能驾驶解决方案产品线总裁。
关于这两次人事调整，有不少分析认为，其根本原因，可能在于智能汽车解决方案BU成绩未达到战略预期所致。
虽然真实情况不得而知，但可以肯定的是，从目前的表现来看，焦虑，仍将成为进军汽车领域的华为将来一段时间内的关键词。
小米生态链布局及其模式价值
小米的 商业模式 发展至今大概经历过三个阶段，即风口型，粉丝+社区营销为第一阶段；过渡型，以手机+MIUI+小米商城三角结构的第二阶段；第三阶段可以称为 铁人三项 模式阶段，也就是以手机硬件为中心，开发生产周边产品，同时布局生态链。
小米从2013年开始布局生态链，到2015年，生态链布局范围已经很宽泛。大致可以分为以下几个层次：最核心层是围绕着手机开拓市场，周边产品有耳机、小音箱、移动电源等；再往外是智能硬件，如空气净化器、净水器、电饭煲等 白电 产品；继续扩大到无人机、机器人等高 科技 产品。另有一类，可能是大家难以理解的生活易耗品，如毛巾、牙刷之类。小米相关人士的解释是，牙刷是技术含量非常高的产品，也符合 小米生态链 的定位，而毛巾虽然是普通日用品，但有利于提高用户粘性。小米生态链的中心思想是：关键点在传统消费领域能用 科技 改变的产品和行业；小米零售消费圈层所关注，并与小米品牌相匹配的行业及产品，都是小米生态链延伸到的领域。
小米与生态链企业的共同目标就是给顾客创造价值，差异化产品所满足的是同一类人的生活要求，由顾客需求形成产品链条，所提供的产品必须是闭着眼就能购买的高性价比产品。如果顾客不想花时间去对比价格与性能，可以放心地去买小米。这其中，互联网方式提高了生产效率，降低了 生产成本 。比如，几千元的空气净化器，小米可以做到一千元甚至千元以下。在处理与生态链企业的关系时，小米坚持了以下几个原则：
参股不控股。 对于生态链上的企业，小米不追求控股，最高的股份占比40%，多数在20%左右。这么做的目的，就是为了保证生态链上的所有企业，即便进入小米体系，小米也不会包办，自主经营保留下来的是原有的 企业家精神 ，小米甘愿做支持系统。如果控股，原有的企业家精神就会被掩盖。
这是小米管理的诀窍，也是小米不同于大多数传统企业的地方。如何充分发挥管理团队的能量，避免绝对控股的风险，小米的思考具有借鉴意义。
帮忙不添乱。 小米可以赋能给生态链企业，但绝不是要人家绝对听命。生态链企业可以使用小米的 销售渠道 以及品牌，但这不是强制性的，只是提供解决方案。这包括小米开发产品的思想是什么，怎么使产品简单化，也就是说小米的经验可以复制。但如果企业有自己的思路，那么小米就决不去干扰。
建议不决策。 小米给的是建议，最终决策还是核心团队自己的事。除了决策关系和股权关系，小米与这些企业的最紧密关系就是赋能。早期，小米在如何把自己的能力模块复制到生态链上有过一个提炼：大多数生态链企业是小企业，它自己构建一个完整的供应链有困难，小米借助早期做手机整合出的一条供应链，给这些企业背书。这些企业单独找供应链时，谈判地位很低，小米就提供帮助，赋能这些企业。小米品牌的热度，更是 初创企业 不可企及的，小米同样可以把品牌复制给你。小米的电商渠道也可以为这些企业所用。
后期，小米赋能的方面越来越多，比如工业设计，产品功能定位以及竞争力。甚至把咨询孵化功能提炼为互联网七字诀的方法论——专注、极致、口碑、快，训练生态链企业的管理人员。谷仓学院则把团队变成一个个生态链企业，并去孵化其他生态链企业。
销售收入 。生态链企业的产品应用小米渠道去营销。小米投资生态链企业时，就选择了研发能力很强但销售能力不足的团队。小米获得的是 销售利润 ，生态链企业获得的是研发和生产利润。至于分成方式则很简单，各自消化成本获得利润。
投资收益 。小米的投资收益在于一定比例的股权。企业估值高，必然会有投资收益。
小米获益最大的是组团应对强手。小米的 历史 并不长，研发积累也没有那么久，而且它的产品线长，不可能在每个领域里都建立起技术优势。但要满足电商要求，满足零售模式要求，产品线就要足够长，怎么办？办法就是与技术企业去结盟，组团来应对竞争。而生态链企业本身又很弱小，小米通过组团连接的方式，把外部技术 资源整合 起来面对研发能力强的企业，从而弥补自己的短板。
以小博大。生态链企业很弱小，大多是几十个人的技术团队，这样的企业有研发能力上的 长板 ，比如独有技术等，但短板也很明显，比如没有整合供应链的能力，没有品牌影响力。那么，进入小米生态链之后，就可以小博大，用小企业的能力享有大企业的平台。
加速器。享有了大企业的能力之后，能够把自己的能力放大，增长加速。
进入到平台后，仍有独立的发展空间。对于小米，生态链企业可以在平台上发展，等它成长到一定规模，它也可以去独立发展。这也是小米对生态链企业的几个原则：投资不控股，建议不决策，帮忙不添乱。实际上，这些企业之所以愿意在生态链上发展，恰恰是因为能力的互补，并没有丧失自己新的发展空间和发展机会所致。
合作关系。彼此的产品在同一个消费渠道上能发挥互补作用，强化合作关系。
有一定竞争关系。边界并没有那么严格，一个企业如果没做好，很可能其他企业就做出了类似产品，就形成一定的竞争关系。
经验复制。相互之间都在同一个阶段上，同一个领域里，有些经验可以互相学习。
小米对生态链未来的预期至少有两点。
大数据平台。所有生态链企业，都有一个共同的入口，即在 小米手机 上都有一个共同控制它们的APP。APP作为数据接口，将所有产品数据引流到统一的数据平台上。如果生态链企业很多，一个家庭消费了小米生态链产品，那么顾客的活动方式、生活场景等信息都会有数据留存。举一个例子，如果你使用了小米电饭煲，可能你家里吃什么米、煮米的硬度、米的产地、吃米的频次等数据都会传递到小米平台上。其他产品的数据也大致如此。一旦有足够多的数据上传，这些数据就变得有意义。至于数据的价值，则有无限的想象力。
新一代的电商功能。如果电饭煲把你家里消费米的数据、消费数量的数据和消费频次的数据都记录并上传，很有可能将来小米就能算出你什么时候需要买米、需要买什么样的米。在数据的指引下，小米能提前为你备货，你一下单购买，在短时间内就能满足你，这可能是未来新的电商模式。笔者一直认为， 新零售 不仅仅是渠道结构的改变，更是在数据引导下的备货模式和整体的物流汇总。
轻重的区别是什么？一个企业，如果增长过慢，主要原因在哪里？多数企业是因为业务模式中存在难以快速获得的资源，这就是"重"。比如，一个企业找人的时候，商业模式设计的用人的复杂程度很高，需要很高能力的人才能符合要求，在扩张的时候，就总是面临人员补充不够，这种模式也是"重"。也就是说，商业模式如果不能做到用简单的方式获得需要的资源，就是笔者所说的"重"。
举个例子，当年福特何以能战胜同时期的 汽车 厂家呢？就是因为它找到了一个轻的模式，把大量的工作标准化，把一个造车的过程分解成一个一个简单的动作。所以，它在获得人力资源的时候就很简单，一个农民受两个星期的训练，就能成为福特生产线上的工人。福特的这种模式就是把重变轻。
同样， 乐视 的模式就叫重。它扩张需要大量的资金，融资几百亿投进去，模式还是走不通。高度依赖于资本，一旦资本获得出现障碍的时候，它的模式就走不通，增长速度也就放缓，企业迎来生死存亡之局。
很多企业要么在研发上长时间内没有突破，增长得慢；要么从单一业务转为多业务扩张的时候，经营人才无法获得，增长得慢。一旦某一种资源或某一类人才出现瓶颈，就限制了企业扩张的速度。
在企业经营中，最难快速获得的资源通常有两个，一是技术，二是经营型人才。许多企业都想把员工改造成经营型人才，但做起来又非常困难。需要调动员工的积极性，让他承担经营的意愿，又要承担经营的风险，还要形成决策能力，这个培养过程是很漫长的。但是小米整合生态链企业团队，既带来了小米需要的技术，又具备了企业家精神的经营型人才。小米通过这样的模式把生态链企业的人才整合过来，恰恰是在难以获得的资源上用了轻的模式。
小米模式的第二个强大之处就是开放。开放是决定一个商业模式有没有力量的关键。
能力开放。小米对生态链企业采用开放的姿态，针对自己的短板寻找问题解决者，再赋能小米既有的营销能力、供应链能力、产品能力等，做到能力开放、互补，专找互补企业开放能力平台。大多数企业都在成长中积累了自己的核心竞争力，并可以复制到更多的领域。如果把能力复制到更多的领域和业务上，就不需要增加太多成本，但是应用到更多领域，增强的是获利能力。小米把自己的能力复制到一个一个与它互补的团队上，成本并没有增加多少，但获利能力却大大增强。
利益开放。小米不计较是否一定要控制企业。一旦要控制企业，就进入了重模式，资金短板无法避免，何况并不是每一个企业都能成功。小米不强调利益与股权控制，更强调能力互补。利益格局是开放的，企业成功的关键不在于投资多少，而在于经营团队对业务的精准理解。
小米模式的第三个强大之处就是释放。它对外开放，对内释放。在小米工作的年轻人，讨论问题时极其活跃，从来不顾虑这事是不是分内的事，而是思考这事到底应该怎么办，他们自己主动往前推。
历史 上，每一阶段崛起的新企业，与以前的企业相比，都是一次人性的释放。当年，美国通用打败福特，是因为通用对管理人员的释放，管理人员有了更多的参与公司事务的权力，更多的决策权，这正是福特所没有的。后来，日本丰田遏制通用，不仅仅是释放管理人员，还释放了基层员工，让基层员工更多地参与到管理中去。
笔者认为，小米文化的一个核心就是释放。传统企业有明确的授权清单，哪些事能做哪些事不能做，都有明确界定。但小米有不授权清单，只要不明确禁止的，都可以做决定。小米的每个人都有权决定很多事情，是基层在推动高层。
笔者认为，多数企业可以把小米生态链引入到自己的生产经营中去。
企业在发展中，或多或少都会形成独有的能力，完全可以基于这些能力，在企业外部寻找可以整合的互补资源，来放大自己，尤其是对那些在一个产业链里有一定基础的企业。企业首先要理清自己在哪些领域形成了核心能力，让优势能力帮助在这些方面能力弱的企业，也可以扶持那些能力弱的团队。形成互补后，企业的管理体系的复杂度并没有太多增加，但能很快激活这些生态企业，获得更快速的成长。
这种思路放大的是企业能力。一方面去整合那些与自己互补的企业；另一方面也促进了企业自身能力平台的建设。生态链反过来促进企业能力的提升。比如，与生态链企业做对接的时候，伙伴希望能力复制，要求你清楚自身能力是什么，模式是什么，能力平台是怎么形成的，具备什么样的能力，等等。这样，就促进了原有体系的梳理与改进。
同时，做能力整合，就要判断能力是不是建立在组织上。如果是建立在个人能力上，那么在导入新的要素时就会遇到麻烦。怎么整合的判断依据是，要有利于理清自身能力，要有利于将能力建立在组织上。
小米生产线世界顶级，这样顶级生产线生产出来的手机为何媲美不了苹果手机？
寻车网(https://www.xunche.com)小编还为大家带来小米生产线世界顶级，这样顶级生产线生产出来的手机为何媲美不了苹果手机？的相关内容。
首先，虽然小米在研发上面投入也不少，但是还不够，小米手机没有什么独特的优势 。据这些品牌公布出来的数据，2017年小米在研发上的投入大约占营收的2.8%，2018年的研发投入占营收的3.2%，大越是和联系一个档次，然而华为在2017年的研发投入大约占营收的13.5%，并且这个比例基本都在10%，所以华为能后来者居上，并且在5g领域有着巨大的优势，但是小米却依然还是那个走组装路线的品牌，生产工艺虽然成熟，但是却没有自己的核心技术。
其次，小米也不擅长设计，因为虽然生产线是世界顶级的，但是手机整体设计并没有什么优于苹果的地方 。很多人都将小米创始人雷军戏称为“雷布斯”，实际上雷军也的确有机会成为中国的乔布斯，想当年小米手机火起来的时候，班上同学都熬夜抢小米的手机，但那时候大家都还对华为不太清楚。然而华为不仅重研发，在研发上面投入大量资金，也重设计，手机外观早就不再模仿苹果了，现在华为已经成为了能和苹果竞争的品牌，而在越来越多的高性价手机中，小米却逐渐丧失了竞争力。
再者，小米生产线虽然是世界顶级的，但小米的品控一向令人诟病 。大家都知道华为重研发，小米重营销，尤其是在小米的“饥饿营销”策略让很多年轻人蹲在电脑前，熬夜在官网上抢手机时，大家越是抢不到，越是想要买到小米手机，因为“饥饿营销”策略的巨大成功，也让小米在营销上越走越远，这就导致了小米不仅不怎么重视研发，也看轻品控。品控好不好跟生产线是否先进没有必然联系，反而跟品牌态度有关，小米不仅手机品控一般，旗下很多还不错的产品的品控也是很一般。
最后，小米走得就是高性价比的竞争路线，三四千块甚至能买到小米的旗舰系列，这个价格怎么和上万的苹果、华为比 。归根到底，小米的核心竞争力就是“高性价比”，就是因为小米价格低，基本上相同的配置，小米品牌的价格就是最有性价比的，可以花最少的钱买到最新一代的芯片和还不错的屏幕，所以大家愿意去买小米手机。而华为的旗舰系列和苹果的手机，最基础的配置也要五千左右，稍微高一点的配置，都要上万了，这让小米怎么跟这些高价手机比，一分钱一分货。
以上就是寻车网为大家带来的小米汽车生产线有多少 小米生产线世界顶级，这样顶级生产线生产出来的手机为何媲美不了苹果手机？，希望能帮助到大家！更多相关文章关注寻车网：www.xunche.com免责声明：文章内容来自网络，如有侵权请及时联系删除。
